Die Mine-zum-Markt-Strategie und ihre Motive im Seltene Erden Markt

Sobald ein Produkt produziert ist, kann der Qualifikationsprozess bis zu 2 Jahre anhalten, da der Kunde nicht nur eine Bestätigung benötigt, dass seine Spezifikationen auch eingehalten werden können, sondern vor allem dass sie beständig/konsistent eingehalten werden.

Derartig präzise Anforderungen bedeuten, dass die Kundenbeziehung über die Zeit hinweg aufgebaut und entwickelt werden muss, die gleichauf ein hohes Level an Vertrauen zwischen beiden Parteien voraussetzt. Es gibt einen weitverbreiteten Irrglaube im Markt, dass wenn jemand ein separiertes REO mit einer Reinheit von 3N (99,9%) oder 4N (99,99%) produzieren kann, dass es auch sofort an Endverbraucher verkauft werden kann.

Allerdings ist dies weit von der Realität entfernt. Ich bin zu der Überzeugung gelangt, dass dies wohl die am meisten unterschätzte Hürde eines jeden Projektes ist, das eine Verarbeitung zu SREOs anstrebt. Die Show endet definitiv, wenn dieser Aspekt nicht adäquat und technisch einleuchtend während den Entwicklungsphasen angegangen wird und die Kundenbeziehung leidet.

Ein weiterer Aspekt, der betrachtet werden sollte, ist der Nischen-Ansatz bzw. die individuelle, kundenspezifische REO-Produktion.

Eine SX-REO-Separationsanlage ist ein komplexes Gebilde mit über 1.000 Stufen der Verarbeitung, die nötig sind, um alle der 15 REOs zu separieren - abhängig von der gewünschten Reinheit. Dies kann mehr als 80 Stufen bedeuten, um nur ein REO von einem Anderen zu trennen (sog. Batterie) und sobald die Anlage eingestellt ist auch schwierig zu ändern. Daher ist der Aufbau und die Integration dieser Batterien von der angestrebten Produktion und Reinheit abhängig. Dies kann die Anzahl potentieller Käufer begrenzen, da jeder seine eigenen Anforderungen hat. Daher kann es durchaus sein, dass mehrere Kunden für den vollständigen Verkauf der jeweiligen REOs oder der gesamten Produktion vonnöten sind.


Verarbeitung zu einem Zwischenprodukt (Strategie B)

Da der REE-Markt durch Komplexität gekennzeichnet ist, müsste die Logik diktieren, dass der einfachste und kostengünstigste Weg zu einem verkaufsfertigen Produkt am Optimalsten ist, um als erstes die Produktion zu erreichen. Somit wäre ein optimaler Weg für die SREO-Produktion, zuerst ein gemischtes REO-Zwischenprodukt zu produzieren und an eine dritte Partei mit Separationskapazitäten zu verkaufen, sodass alsdann - sobald in Produktion - eine Reputation aufgebaut und die Kundenbeziehungen gepflegt werden sollten, damit im Anschluss eine gemeinsame Strategie für die direkte SREO-Produktion und den Verkauf entwickelt werden kann.

Eine derartige Strategie-Ausrichtung würde die grossen Vorabkosten und lange Zeiten der Prozessqualifikation reduzieren. Dies würde auch das Projektrisiko reduzieren, da inflationierte CAPEX-/OPEX-Aufwendungen vermieden werden.

Obwohl die mögliche Anzahl an Käufern generell auf die Kunden mit Separationskapazitäten beschränkt ist, so gibt es eine beständige Nachfrage für Material mit einer angemessenen Spanne an REE-Verteilung. Die Preisfindung mag wohl nicht so transparent für den Markt sein wie es bei einzelnen REOs der Fall ist, da der Wert eines Zwischenproduktes durch die einzigartige REE-Verteilung reflektiert wird und vom Kaufvertrag abhängt. Wenn jedoch das Produkt mit einer gesunden Betriebsmarge hergestellt und verkauft werden kann, so wäre das Projekt finanziell gesehen stark und wahrscheinlich finanzierbar.

Alternativ ist es im REE-Markt allseits bekannt, dass signifikante freie Separationskapazitäten innerhalb und ausserhalb von China existieren. Veredelungs-Verträge (sog. “Tolling”) würden zum Beispiel das Risiko zusätzlicher CAPEX-Aufwendungen abmildern, um das Projekt in die Produktion zu bringen und so trotzdem hohe Margen ermöglichen. Der Qualifikationsprozess wäre ebenfalls einfacher, da die SX-Anlage bereits über entwickelte Kundenbeziehungen verfügt und Toleranzen bekannt sind. Es wäre auch im Interesse der Tolling-Anlage, dass Abnahmeverträge gesichert sind, die es erlauben, als Brücke zwischen dem Produzenten und Kunden zu fungieren.

Im Wesentlichen hat ein Tolling-Vertrag zwischen einem Junior REE-Entwicklungsunternehmen mit einem Zwischenprodukt und einem REE-Verarbeiter das Potential, Tür und Tor für Abnahmeverträge zu öffnen (z.B. Magnet-Hersteller, Phosphor-Branche, Automobil-Industrie).

Dies macht Tolling zu einer potentiell sehr attraktiven Option für die vertikale Integration (Mine-zum-Endverbraucher) ohne die zusäzlichen CAPEX- und OPEX-Aufwendungen. Allerdings verfolgen nur sehr wenige Unternehmen diese Strategie, um zusätzliches Margenpotential freizusetzen. Dies kann teilweise mit der Schwierigkeit einiger Projekte erklärt werden, eine Anlage zu finden, die ihr Material bzw. ihre REE-Verteilung akzeptieren. Zum Beispiel existieren erheblich weniger SX-Anlagen für schwere REEs (HREEs) als für leichte REEs (LREEs).

Ein Nachteil eines gemischten REO-Zwischenproduktes im Vergleich zu individuellen REO-Produkten ist die Intransparenz der Preisfindung im öffentlichen Bereich. Preisinformationen zu einzelnen REOs ist verfügbarer als für Zwischenprodukte, da dies das Standardmass bei der Preisung im REE-Markt ist.

Da die REE-Verteilung einer jeden Lagerstätte einzigartig ist, so ist auch der Wert eines Zwischenprodukts immer individuell, sodass die Preise für die meisten gemischten REO-Produkte undurchsichtig sind. Jedoch können Unternehmen durch Verträge akkurate Preisinformationen für ihr einzigartiges Produkt sichern. Der im Markt so gerne verwendete Korbpreis (“basket price”) ist von Natur aus fehlerhaft und wird oftmals missbräuchlich als Vergleichskennzahl benutzt. Seien Sie vorsichtig mit Unternehmen, denen ein hoher Korbpreis wichtiger als andere Kennzahlen ist.


Das zugrundeliegende Motiv

Meiner Meinung nach wird es beim Vergleich der beiden gegensätzlichen Strategien offensichtlich, dass die einfache und kostengünstige Strategie der Produktion eines Zwischenproduktes die grösseren Erfolgsaussichten hat. Bevor man sich also auf dem Weg macht, separierte REOs produzieren zu wollen, sollte man zuerst erfolgreich beweisen können, ein verkaufsfähiges Zwischenprodukt herzustellen. Denn wenn dies nicht gemacht wird, dann kann dies als klare Unterschätzung der Schwierigkeiten mit der REO-Separation betrachtet werden. Bevor man kopfüber ins Wasser springt, empfiehlt es sich ja auch, die Temperatur vorher mit der Fuss-Spitze zu testen.

Das Streben nach einzelnen SREOs ist besonders für ein Junior-Unternehmen ohne Partner eine viel riskantere Geschäftsaussrichtung mit signifikanten Nachteilen und womöglich unüberwindbaren Hürden, wie z.B. inflationierte CAPEX/OPEX, die alleine schon eine Finanzierung unmöglich machen können. Daher erscheint diese Strategie nicht als der optimale Ansatz für das Management eines jeden REE-Entwicklungsunternehmens.

Und so schreiben wir das Jahr 2014 und sehen signifikant niedrigere REE-Preise als 2010/2011 (obwohl noch immer höher als wie vor 6 Jahren - trotzdem gibt es noch zahlreiche Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad, die noch immer vorhaben, eine Separationsanlage eigenständig zu bauen und zu betreiben - als Teil ihrer Mine-zum-Markt-Strategie. Einige haben sogar ihre Strategie revidiert und sehen nun vor, eine Separationsanlage bauen zu wollen, obwohl vorher keine vorgesehen war.


Es drängt sich somit die Frage auf: Warum würde sich ein Unternehmenfür Strategie A entscheiden?

Gemäss meinen Markterfahrungen gibt es nur 3 Gründe, warum Junior REE-Unternehmen es vorziehen, SREOs produzieren zu wollen:

(1) Es gibt einen erfolgreichen Joint-Venture Partner.

(2) Der Glaube dominiert, dass die Margen attraktiver seien und erhöhte CAPEX/OPEX rechtfertigen.

(3) Das Unternehmen hat gar keine andere Wahl, da die Projektmargen nicht gut genug sind - ausser es wird eben eine SREO-Separation durchgeführt.